3年从职场新人变老江湖 - Uber 90后Manager之养成秘籍！ 

 2015-11-17 15213创客空间

杨骥，人称鸡爷，是卡内基梅隆大学（CMU）2011年毕业的ECE校友，91年小鲜（咸）肉一枚。毕业后于12初加入脸书（Facebook, FB）, 入职不到两年成为工程经理转走经理人路线, ，管理约20人团队。今年五月，杨骥再次转换平台，加入了近两年发展迅猛的优步（Uber），带领团队从4人增长到20余人。很多小伙伴都对这位大神好奇不已。这次，15213创客空间有幸请到了杨骥来做访谈，听杨骥分享每一次职场转换的心路历程，畅谈人生哲学。我们来一起看看他跟小伙伴们聊了什么吧！



校园到职场的转换

杨骥认为学校与公司的主要区别在于，学校是以作业和项目为主。作业有很明确的标准和要求。项目也是有时间限制的。而工作后则不同，所做的事情是持续发展和不断积累的，所以每做的一件小事都可能为日后的质变添砖加瓦。

Engineer做的事情本质上是在搭建新的事物（build stuff and make things happen)。所以一个好的Engineer要能够推动事物的搭建和改进，从0到1、从头到尾，并要确保搭建的事物能够按照预期来工作。

对于刚刚入职的Engineer的小伙伴们，杨骥有几点分享送给大家：

    首先，作为Engineer最重要的还是纯粹的生产力（Raw Productivity），要能解决他人不能解决的问题，并且不断的对自己提出更高的要求（acting on the next level）。这是最坚实的基础。

    其次，沟通（Communication）很重要，要用于交流自己的想法。在工作中不仅仅是对着电脑，更多时候是要跟人打交道的。不能把单打独斗当做工作的常态。杨骥给大家的建议是，不要觉得英文一定要非常好才可以开口，发音语法是不是特别正确、讲话是否流利这些其实并没有大家想象中那么重要。让别人能够明白你要表达的意思才是最关键的。在美国的企业文化中，应该在适当的时候表达自己的观点和见解，这样才可以对产品和project的发展起到应有的作用。

    第三点，就是要主动（Proactive），这一点其实与Communication相辅相成。首先得敢说，其次是说什么。有些新入职的小伙伴倾向于听指挥，老板给什么活就干什么活。

    当杨骥刚入职FB时，他会在组会前做功课，换位思考“如果我是会议主持，我希望看到什么样的讨论，哪几点可以作为讨论方向”等。这样，他在开会的时候就可以积极主动的参与到讨论中去，而不是被动的接受讨论结果。

    Proactive 还体现在，在完成老板交代的任务之外，杨骥会主动学习自己感兴趣的行业和领域的相关知识。在积累到一定阶段后，他会跟老板提出自己想解决的一个问题，得到首肯后会去落实、实践自己的想法。他认为，如果你不主动提出，那么别人就不知道你有这种想法，自然谈不上争取到实践想法的机会了。

    最后一点，管理预期（Manage expectation）。杨骥说，很多小伙伴在入职很久以后，都没有认识到预期管理的重要性。预期是你与其他人（同事、老板、其他组的组员）之间重要的纽带。预期和自己的目标不同，应该是双方共同承认的标准。管理好预期可以减少很多无效沟通。管理预期最关键的，是要两边都on the same page，过高或过低都不好。


架构师与管理者的路线选择

杨骥觉得事情分两种，紧急的事情和重要的事情（urgent vs important）。修一个特别严重的bug，这个是紧急的事情。在做Engineer的时候，许多技术上的积累是在处理紧急事件时体现的，这是基石。

另外一方面，在投入日常工作之余，要偶尔跳出来思考一下，自己想做什么方向的产品，职业目标是什么，业界的发展趋势如何，这个是很重要的事情。

如果每天只是忙于紧急的事情，可能辛苦忙碌了一年，做得事情却缺乏方向性。如果在紧张的工作之余，能够沉下心来思考一些重要的问题，那么就可以专注得做的更加深入。



在技术过硬，方向清晰后，可以开始考虑将来想走工程师发展的哪个职业方向 – 管理方向（Manager），还是技术方向（Tech Lead/ Architect）。

首先，这两个方向是辩证统一的。无论是Tech Lead还是Manager，两者的目标都是帮助团队作为一个整体而成功，只不过二者解决的是不同的问题：Tech lead的主要工作是设计整个程序系统，决策正确的技术路线；Manager 的工作重点是团队的发展和人才的管理。

团队的问题主要涉及团队的发展方向、产品策略的路线图（product road map），以及整个团队作为一个整体的scope是什么、应该怎样拓展和成长，如何增加团队的影响力等。

人才的管理就是团队成员管理。杨骥认为好的Manager要了解自己团队成员的特点，能够调动每一个队友的积极性，信任自己的队友，支持他们、给队友们实现自己的想法的机会，让每个人在团队中都有所成长。除此之外，Manager还要创建起团队能够相互信任的环境。在开放、信任的环境下，大家才可以畅所欲言，这样的沟通最有效率，团队的效率才能最大化。

杨骥最后用球队做比喻来概括了他对这两个方向的理解：Tech Lead是一个球队中的队长（captain），自己下场带着打；而Manager更像是教练（coach），甚至是球队经理人的角色 - 不亲自下场，但是制定计划、指导比赛。


管理还是架构方向？ 杨骥本人做选择的时候也纠结了很久。最后选择了管理之路是因为，他认为带领一个团队，能够创造、搭建的是一个产品甚至一个更大的领域。他很喜欢带领团队创造的产品可以被更多的人看到、使用到，能够对更多的用户产生影响，这样可以收获更大的成就感。

另外在职业发展初期，能尝试更多的职位、了解不一样的预期，也是非常有必要的。成为Manager是要帮助团队成长，实现整个团队的成功。管理路线可以让你了解到很多纯技术职位接触不到的东西，譬如怎么去pitch，怎么去做资源的整合配置，怎么平衡人与人之间的关系，怎么发掘和培养好的人才。

在Tech Lead跟Manager之间，杨骥觉得自己可能还是更喜欢后者。但是要保持对代码和技术的灵敏嗅觉必须通过实战。为了不让自己手生，杨骥到现在还是坚持与组内同事一起debug，讨论技术问题。

美国职场的Manager之路

杨骥谦逊的表示，能够转型成为Manager是个机遇。但是总结起来，还是有一些经验可以分享给大家。

从入职的第二年开始，杨骥每天花在辅导新组员的精力占到日常工作的很大比例。他认为这件事情很有价值，因为自己程序写的很好与帮助整个小组成长、实现小组的成功相比，后者的影响显然更大，也可以帮助到更多的人。于是，在杨骥已经做了很长时间Mentor的基础上，加上老板的支持和信任，老板为杨骥提供了更多能发挥管理才能的空间，将更多的管理细节放手交给他来做。当杨骥的Title转到Manager时，他事实上负责小组管理已有时日了。

杨骥表示，刚转为Manager时每天的工作上都有各式各样的纠结，但是随着时间的推移，困惑越来越少。最简单的例子就是，到底要在多大程度上亲力亲为? 杨骥本人其实是很享受编程的，那么作为Manager到底要写多少代码？相比较于自己花时间来implement程序，到底要花多少时间来辅导他人呢？

杨骥在分析和总结经验后认为，自己独自负责，在短期内固然有效率，但长期很难持续。从长期发展的角度来说，花更多的时间培养组员，承担风险给组员更高的自由度，是值得的。好的管理者最重要的能力就是能招募比自己水平更高的队友，确保团队作为一个整体有更好的可持续发展性，并且能够在不断变化的环境下保持好的成绩。



学习，学习，再学习

杨骥主要通过以下几个渠道学习、积累自己的管理学心得

    阅读（reading）。杨骥重点推荐 Leaders Eat Last 这本书。 与组员相比，Leader应该是承担更多的风险和责任的人，而非一个下命令的人。Leader需要协调个人利益和集体利益的冲突，所以他要了解组里每一个人的强项和短处，然后激发、发挥组里每个人的特长。


    导师（mentor）。除了书本，杨骥也通过跟前辈学习来摸索自己的管理风格。比如，杨骥很感谢自己在FB的老板对自己的信任，给自己机会和发挥的自由度。己所不欲勿施于人，自己喜欢什么样的老板，也希望自己能够成为这样的Manager。

    竞技（eSports）。杨骥是魔兽、星际迷，而且玩得很不错，大学时是学校战队队长，曾经一度考虑去做职业选手。游戏与现实生活其实是有很多相同性的，都是一场关于资源的博弈。在虚拟和现实的设置中，有限的资源决定了一切。这就需要你有强大的资源整合能力和配置能力。再有，在很多情况下两者都需要快速的决策和部署，在有限的信息的下获得最优解，同时要考虑到大局和未来的发展情况。



未来5年，路在何方

被问到将来长期的打算，杨骥说他最终还是希望创立自己的公司。他的兴趣主要在设计产品，解决问题上。而最近几年的主要方向就是在Uber稳步发展。


首先是因为，杨骥相信Uber的未来的想象力和可能性：Uber在线下将人和人实实在在地连接了起来。Uber作为线下交通和运输的infrastructure，他的平台上可以成长起任何需要移动能力的应用，真正完成A点到B点，人与物，人与服务之间的连接。

另外杨骥也非常喜欢他在Uber负责的领域。Uber作为一个双边平台（marketplace），连接的是买卖双方，供给和需求（司机和乘客）。杨骥在Uber负责供给方的Engagement &Retention。他要解决的主要问题是如何调动司机的积极性，让司机更愿意在平台上实现自己的目标。这是一个需要对产品与技术都深入理解才能做好的领域，充满了挑战和可能性。杨骥给我们推荐了著名的产品书籍《Hooked》，该书作者Nir Eyal也正好是杨骥团队的产品经理的斯坦福同窗。下图为Hooked 的engagement model。



如果你对杨骥现在做的事情感兴趣，或者想要跟他讨论更多想法,

马上发送简历/邮件到Netants100@gmail.com吧！


以上原创内容来自15213创客空间Phoebe对杨骥的访谈，其观点仅代表嘉宾个人意见。转载请与我们联系来获得授权。